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HR成长之道:荷尔蒙理论

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嘉宾:马宁 

来源:HR实名俱乐部(ID:hr_club)






HRBP就是一个非常关键的支柱。HRBP转型与成长有没有好的方法?什么是HRBP?那么今天就来探讨一下什么是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。



1、HR成长之道——荷尔蒙理论


HR无论是跟我们的业务线,还是跟我们平行的职能线,或者跨部门的沟通,其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理论。


荷尔蒙理论就是说,你要把你的服务对象或面对群体当成是你的另一半。大家回想一下,你在谈恋爱的时候,无论是女生还是男生,你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西?就是荷尔蒙理论的基本逻辑。


当你把对方的需求挖掘出来之后,你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他,然后尽量满足他。当然,后面再会提另外一个层次,起主导作用或施加影响,这是一个循序渐进的过程。



2、HR转型三点准备——技能、心态、思维模式


HR转型前,我们大概应该做哪些准备呢?第一个你所具备的技能,第二个为转型你准备了什么心态,第三个思维模式确实需要去改变,你所在的这个部门的思维模式现状是什么样子的,你就要变成什么样子的,这一点是非常重要的。


在转型中,大家一直在提好多问题,这个不叫技能,叫技巧。技巧,其次是工具,用哪些工具来达成你所表达的技巧,最后输出你想要的结果。这个很重要的,还有业务理解力,可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知识储备。


转型中最大的一个亮点,也是最大的一个难点,就是博弈。


在博弈的过程,就是作为HR,如何去跟这个业务团队进行平衡,去压这个翘翘板,何时你占上风,何时他占上风。这也是一个影响力和主导力在进行波动的一个周期。


 

3、HR如何支持销售团队——找到key man


在企业当中,销售团队比技术团队最难服务,因为销售体系的这些sales,他们的关注点会比较发散。如果你服务的是销售团队,你必须要按照销售的思维,调整自己的这个心态。


假如以招聘入手,销售团队一般具备什么样特点,你要去自己去罗列,然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的key man(决策人),你要主动找他们去交流,特别是key man,而不是所有人,这是你做好一个转型之前的一个准备。


然后,对影响整个业务的战略人才的进出做一个盘点,是对你所服务的业务团队做一个盘点,接着就是要去跟他们去交流,看看他们心目当中期待的HR的角色到底是起什么样的一个作用,再回过来调整自己。 



4、HR转型到业务——学会博弈和共情


转型中容易遇到哪些问题?我个人的感受是,无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”,在这个博弈过程中,荷尔蒙理论有一个致命的共性特征,业务团队可能不一定理解,就是你如何跟他产生共情。


我们要主动去融入到他的团队里,这一点是很重要的。


假如说你服务的业务团队是销售团队,他们核心KPI纬度你得知道,KPI有几个纬度?一定是业绩、利润,还有一些跟人和管理相关的一些因素,比如说流失率、人均产能、梯队结构,这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。


那客户有哪些地方来产生?如果他特别关心他的客户群,比如说我想扩大我的客户群,或者说我想调整我的客户群,我想做我的产品配比做一个调整,包括这些人我的梯队结构调整。我要招人,我要淘汰,这涉及到人才盘点。人均产能流失,就是我们也要关注他们在想什么,而他们想出来比如说,去关注管理团队的时候,管理客户的时候又通过哪些方式一个是展业一个是维护。



5、HRBP的价值体现——学会竞品分析


当然,这部分还能细分下来,比如说当地的一些竞品,竞争对手一些公司的一些分析。


我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的,但是不一定是非常全面的。那HRBP的价值就来了,你要替他去分析竞品,这个竞品的纬度可以有很多种,我自己是做过非常完整的竞争对手的市场分析报告的。


比如你可以跟PR或者是market部门做一些PK,做他数据的精准的一个投放和分析,在这个过程中,当然我们是以客户这个角色去的,而不是完全去主导的。但是你一定要分析出来,你一定去了解,比方说他们这个团队里面,这个业务的构成里面有多少个客户这种。


在人均产能和人才流失这一块,如果遇到人均产能比较低的情况下,流失率又比较高的情况下,梯队结构又非常不健康,就是比较差的情况下,那你们的机会就来了,我相信没有特别完美的团队,因为人的这种波动是一直存在的。如果我们发现问题,就可以开始考虑出来一些建议方案,但是前提是你要做鉴别和分析。



6、HRBP从被动走向主动—提供解决方案


总之,这个分析报告一定是多维度的,你要考虑的比他要更细,然后由此基础得出来的结果,或者是一些建议,可以跟他进行直接的沟通。


最好把你得出来一些这个东西之后带上解决方案,带上solution建议方案,我相信在这个过程当中,你是应该可以奠定一些地位的。


但是,前提是HR自己要钻进去,自己要钻进去。如果你一直浮在外面,那对不起你就要被淘汰,在业务团队,你永远是它的一个service部门或者support部门。


经过对业务部门和人才情况的掌握,以及客户的了解,其实,你是可以得出来他的KPI明年是否合理,如果不合理,HRBP能够做那些建议方案,如果你能做到这步,我不相信你跟业务之间的关系,还是主动和被动的关系。



7、HRBP核心武器——对公司业务非常熟悉


业务线的HR不单单是一个HR的角色,他是一个承上启下的角色,透过数据化思维,传达整个总部或者是集团的战略,包括业务战略、人才战略,你核心的竞争力就是这个弹药或武器,因此,你要公司里面的东西非常非常的了解。


所大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼,这些所有的特质是业务部门非常关心的,也是很多东西都是他没有的,从来没接触过的。特别是竞争对手的公司,就是你的竞争对手下一步要干嘛,具体到下一季度它调整一个方向,你要抢在他前面去分析。


有的时候业绩跟利润是不一样的,如果考核他的是业绩,他根本不关注成本。但是考核利润,他要关注的。这个方面又有HR发挥的空间,如果考核的是利润的话,他在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的,比如说像成本控制,对于HR领域,就是涉及到团队,然后流失、招募、员工关系这些内容值得HR关注的。



8、HRBP成长之道——学会借力


有一个,HR转型当中非常关键的一点,就是在博弈过程当中,你不能光是纠结,要有解决方案,除了这些之外,还要学会借力。


HRBP比起SSC或者COE,不一样的地方就在于借力,你可以有很多地方的力可以借,比如说向业务团队的key man借力,我们在做转型前做key man分析的时候面比较广,但是在转型中做key man分析的是这个团队内部,有可能涉及的一些中层,或者是普通的这种团队经理,或者是一线的经理。


借助他们的力量来进行调整,就是抓住他们,抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳理,我不知道大家是不是能够理解,就是说什么意思呢,一些绩效并不是特别特别好,但是他又是团队当中比较核心的一些人物,然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生,利润产生的一个潜能的一部分的,然后跟他们进行这个沟通。



9、HRBP成功之道——坚守HR底线


你在做所有决策,推动所有的事情的前提下,一定是要坚守HR,你别忘了自己是个HR,千万不要把自己定义成是一个业务。


你要知道你企业的人才战略、发展宗旨,到底我们在业务团队里面需要做哪些东西,该有的原则一定要秉承,这一点是非常重要的。


否则,后面你们两个的位置又会发生变化,你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果一旦把你压到底,你很难弹回来的。所以对于业务线的这个HR,除了这个之外,HR本身的专业性不要忽视,比如说主动掌握一些合规流程、规范流程,还包含企业内部各种制度要非常了解的,一切都要控制在合规的这个范围内。


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