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脑力运营的时代,只要1%的聪明人!

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导读:在今天,结果变得比以往更重要,交付结果的方式也在很大范围内发生了剧烈的变化。今天的组织更多地是脑力劳动者的天下。


文/查尔斯·汉迪 |来源:《非理性的时代:工作与生活的未来》


国家可能有兴衰起落,但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变,无论他们身在何处都是如此。世界会改变,但人性不会。


不过,组织却是会变的,这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作,并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作,这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈,所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作,以及如何给他们报酬。


组织的本质




我想,我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用,这是一种明智的做法吗?如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作,那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务,而让他们自己去安排自己的时间呢?


这样就能省去很多琐碎的监督工作,省去对下属的监视,况且他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利,以及用于管理的时间。总之,我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员,这样可能对双方都有利。


在今天,结果变得比以往更重要,交付结果的方式也在很大范围内发生了剧烈的变化。今天的组织更多地是脑力劳动者的天下。在组织里,聪明人做着聪明事。而对聪明人的管理是个精细活儿,跟管理过去的“人手”可不是一回事。


新型组织出现的一个标志,就是我们谈论组织时所用的语言有了明显的变化。过去,我们把组织看做是巨大的机器,人就是机器上的零件,差不多都是可以互换的。所以,我们会谈论组织的结构和系统、输入和输出、控制机制和管理,似乎组织就是一个大工厂。


现在,这种机械术语已经让位于政治语言,我们讲的是文化和网络、团队和联合、影响力或权力而不是控制、领导也不是管理。我们好像忽然之间开了窍,意识到组织毕竟是由人组成的,而不是所谓的“人手”或“角色担当者”。想想看,对于我们大多数人,这些新观念或许是在不知不觉间潜入了头脑,可其中新旧观念的迥异是多么令人震惊!


今天的组织由三种不同的人员组成,他们的期望不同,适用的管理方法不同,薪酬形式不同,组织方式也不同。


1
核心人员


我更愿意称其为“专业核心”,因为在这部分人当中,具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。也正是由于他们对组织的了解,才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这部分人,组织也就失去了一部分自我。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织,他们忠诚于组织、依赖于组织,愿意长时间地辛苦工作。


不过,反过来,他们要的也不仅是眼前的合理报酬,还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此,对这些人可不能吆来喝去。他们是新一代的专业人员,他们希望别人不仅知道自己的头衔,还要知道他们的名字,希望别人请求,而不是要求他们去做什么。从某种意义上说,他们将自己视为企业的合伙人,希望被当做同事而不是下属。


越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形相似。扁平化组织极少会超过四层,顶层由合伙人、导师或董事组成。只要你确有所长,就可以很快地得到提升。结果,以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了,顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色,再就是赚到更多的钱。在这个层次上,员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。也许在法律意义上,员工还不是组织的“合伙人”,但在事实上却已经是了。


2
外包人员


这部分中,既有个人,也有组织,组织通常比核心组织要小,也有自己的核心和分包商。不管是组织,还是个人,组织的原则都是一样的:根据结果而非时间拿报酬,收取的是费用而不是工资。


这个区别的意义重大,它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制,而不能监督工作方法。这听起来很简单,却是对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去,管理者的格言是“控制好方式、方法,就能得到应有的结果”,或者“如果他们做了应该做的,就会得到应该得的”。当然,要对结果提出适当的规定,就必然要对做事的方法做一些调查,可是最终对于承包方的产品或服务,采购方只能选择或拒绝。有些行业,特别是工程施工和消费品生产行业,对分包管理理解得很透彻。其他行业要差一些,必须要加深了解。


老实说吧,组织里很多工作都是很枯燥的。因此,组织如果够聪明的话,就应该把枯燥的工作外包出去,花钱买结果。这其实是一种计件制,但这种计件制比过去更有效,因为它不再是一种含义不清的替代工资形式了。有了更好的设备后,这种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女,一个人只要有合用的机器,就可以完成过去一组人的工作,所得的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。


组织或许会受到一种诱惑,想要利用垄断权拿到最大化的成果而支付最小化的费用。难就难在要拒绝这种诱惑,工作干得好,就要付给好价钱。外包部分是拿钱干活的,他们对组织不再有多少忠诚可言,因为他们就算是对组织言听计从,将来的安全也依然得不到保障。长远看来,还是一分价钱一分货,工作干得好,就该有好的回报,否则谁还会好好干。因此,现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上,这在很多方面都是有益无害的。


3
自雇工作者


这部分人很容易被看做是雇佣来帮忙的,对他们不必抱太高的期望,也不用给太多的酬劳。按通俗的说法,他们属于劳动力市场,只要花一点点钱,随时可以找得到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作,只是暂时处于边缘状态,为了生计而不得不去做点儿兼职赚钱,等待着能出头之日。


这些人应该被认真对待,因为兼职或临时工工作对他们而言是一种选择而不是必须。需要的时候,他们的能力完全可以开发出来,他们能够付出责任心,也可以发挥自己的聪明才智和能力。工作以外,他们有自己的兴趣和关心的事情,不追求职业发展或升职,因此也不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是献给工作和团队的,而不是献给职业生涯或组织。如果你把他们当成一般劳动力看待,他们也就敷衍了事。


组织必须适应这样一个观念:即使有工作空缺,也不是人人都想要全职工作。弹性人力资源中虽然有一部分人期望获得终生全职工作,可还有很多人不是这么想的,对待这部分弹性员工,就不能跟对待核心员工一样。新的工作模式已经开始深入人心。


如果组织把弹性人力资源看做是自己有价值的组成部分,就会乐于在他们身上投资,提供培训,并给他们一定的地位和权利。也只有这样,组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。但是,弹性人力资源永远也不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇,要的是公平对待以及和睦相处的同事,从事的是工作而不是事业,在组织成功过程中的参与程度有限,因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样的欢欣鼓舞,他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。


在这部分员工的文化里,更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工,既然签了合同,那就该公平,而且必须得到遵守。


谁属于核心?




接受和承认差异只是开始,确定什么和谁属于核心,做什么活动,由谁来做,这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向,漫无目的地把各种职能一点点分出去,直到最后才发现,手里的都是些令人难以置信或不太合适的东西,没法交付为止。这不是一种清晰、明确的选择,对于大多数组织而言,只要他们认真思考,几乎没有什么是不可以外包出去的。


争议性更强的问题可能是谁属于核心,在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。对于新的核心很可能采取军队里那种固定期限合同,对于所有组织来说,保证核心人员跟上时代,保持思想的警觉性和开放性,这个任务正变得越来越重要。人越少,越要精干。今天的组织核心不会给能力不够的人一席之地,也没有过客的空间。


这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求,会有更多的组织采纳第22条军规式的用人方式:“除非你在这个领域已经有过成功经历,否则我们不会用你。”


核心是组织网络最关键的中心。建好这个核心,管理好这个核心,才能纲举目张。


点评:组织毕竟是由人组成的,而不是所谓的“人手”或“角色担当者”。随着思想认知的转变,组织管理的方式也要随着改变。管理文章投稿请发至[email protected];沟通交流请加微信jiangbao2011。


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