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相爱相杀:移动联通IT支撑回忆录(总结篇)#宁宇专栏-125#

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【摘要】十几年的风风雨雨,移动和联通两家相互领先,又相互学习借鉴。谁的系统更先进、更合理、更适应未来?鞋子到底合适不合适,脚才有发言权;而有的事情空谈无益,只能靠时间来证明。




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本文作者:宁宇

作者微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)

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北京西二环边的联通总部大楼上有几个大字:"创新·改变世界"。这是2009年行业重组之后新联通提出的口号,而联通近几年IT支撑系统的发展,正是在践行这一理念。


前面几篇屡次提及,联通全力推进IT支撑系统集中化,确实有一种"敢为天下先"的魄力,从电子渠道开始,一点一滴地前进,最终实现了cBSS的全国大集中。能走完这一过程,不仅是IT部门激进、顽强,更得益于领导的决心和支持,从而带动了其他部门在业务标准化、营销组织、系统建设、合作策略等方面的行动。


创新文化发挥重要作用,企业内部的竞争文化也是促成联通实现IT支撑系统集中化的重要因素,如果当年宗新华没有挺身而出,恐怕难有今天的成果。关于竞争文化,我曾经在《竞争与合作》一文中详细论述过,积极的一面是激发了活力,为了能出人头地、与众不同,必须使劲浑身解数,凭着那种"两军相逢勇者胜"的气势,无往而不利。这样的团队,如果配给必要的资源,再大的困难也能克服,必能达成目标。


竞争文化也有不足,当时分析总结过,如不好好控制容易出现三方面问题。一是报喜不报忧,隐藏起来的问题长期积累沉淀,待暴露时已积习难改;二是大家都注重创新和亮点,忽视基础和公共设施建设;三是容易只关注短期效益,忽视整体规划和中长期发展,不利于基业长青。


健康的企业内部,部门之间的分工协作和竞争创新是有序的、平衡的;反之,如果内部竞争过度,内耗过大,整体效率反而降低。尤其当领导的精力全被内部占据,无暇顾及外部环境和整体发展时,即使企业的每个组成部分都达成了各自的目标,但整体不达标,那么这个责任又该由谁来承担?


前阵子有篇《联通之殇》的文章,直言联通"集中运营+集中系统"对应的成本太高,当最高指挥所的决策出问题的情况下,会造成严重的后果。对于这种不适应要理性看待,据我了解,联通的集中化并非不管不顾地蛮干,在很多细节方面已经考虑得相当周全了,只是对于地方来说,集中的系统一定不如以前为自己量身定制的好用,因此有抱怨也正常。


分公司对集中化有意见影响不大,而业务方面的质疑则更致命:借助3G的契机推行集中化,虽然联通建立起了强有力的全网管控能力,但也在一定程度上限制了地方的积极性和灵活性。在回顾这段发展史时,有不少人认为:联通没有抓住最佳的发展时机,3G时代积累的客户规模不够,否则中国移动靠4G翻盘不会那么快;而联通3G用户拓展缓慢又与IT支撑系统集中化有强关联。


如果联通的支撑系统没有集中,3G发展的会不会更好?这种假设推演是没有意义的。但之所以有此问,也是因为支撑系统与业务有非常紧密的联系;移动的业务支撑部门一直将自己定位"使能者",就是出于这方面的考虑。


大家都还记得,中国移动当年全球通的口号就是"我能",所以经常有人把业务支撑部门说自己是"使能者"的原因归结于此。其实这二者之间本来没有关系,"使能者"是从英文"Enabler"直接翻译过来,当时看到这个词时,就觉得特别适合用来描述支撑系统的定位。


移动的业务支撑部门是计费结算部门演进过来的,最初就是市场部的一部分,因此业务支撑一直与市场和业务保持着密切的合作关系,以"业务需求响应者"和"支撑系统运营者"的身份存在于企业内部。再后来,又对使能者的定位进行了更完整的阐述,就是:"信息技术专家"、"业务合作伙伴"以及"运营分析参谋"。


信息技术专家是强调要对IT技术具有专业化能力,尤其是支撑系统的整体规划、总体设计、关键技术、核心模型,应该由移动自身人员掌握。事实上,从BOSS到NGBOSS再到第三代规划,支撑系统的核心思想和演进路径,都是移动自身人员主导的。这种主导能力主要在总部,各省公司由于人员规模、组织定位、技术条件等方面存在差异,因此在与开发商的关系往往处于比较被动的地位,真能做到信息技术专家并不多。


由于系统规模庞大,涉及的用户、服务太多,所以移动业务支撑部门在考量新的IT技术能否采用时,往往以实用为主,并不特别强调先进性。移动是大金主,因此业界先进技术的拥有者都积极上门交流介绍,希望能把自己的产品嫁入豪门;而移动会以观望、研究为主,直至有把握时才小心翼翼地启动试点。这种技术方面的保守和谨慎虽然丧失了一些机会,但也是比较稳妥的发展模式。


"业务合作伙伴"是业务支撑部门常见的身份。最早的模式下,是业务部门提出需求,支撑人员进行开发。从BOSS1.0开始形成的传统,很多规范都是两本:一本是业务规范,一本是技术规范。前者是业务人员与支撑人员沟通的渠道,而后者是支撑人员与开发商交流的文档。渐渐地,业务规范的主笔就是支撑人员了。


作为业务合作伙伴,业务支撑部门首先要将纷繁复杂的业务规则化、流程化,然后再将这些规则和流程通过IT系统来实现。另一方面,就是开展业务运营和组织,运用IT系统将运营的各个环节连接在一起,为用户提供端到端的服务进行支撑。


"业务合作伙伴"的定位,是强调业务支撑和业务部门是肩并肩的兄弟;"运营分析参谋"的定位,则要求业务支撑部门比业务部门考虑得更全面、更完善,要站在企业的视角,为企业的整体运营提供支撑和服务。这副重担主要落在经营分析系统上。


经营分析系统拥有的是企业的全量运营数据,信息的完整性足以实现多视角全面分析。市场、财务、计划建设、网络维护,各有各的专业和立场,因此各有各的观点和结论。而公司的整体管理,就是要综合各方的信息,权衡各方的工作,形成合理决策。这当中,业务支撑系统提供的数据是基础,而提供的分析服务往往要站在企业整体的高度,成为给公司运营决策提供支撑的"参谋"。


这么多年来,移动的业务支撑一直秉承这三个定位来开展工作,因此在推进集中化时非常强调业务标准化的重要性。在业务支撑看来,如果不先推动业务标准化,不对移动现有的两级运营体系进行调整,而只做系统集中化,不仅价值不高,还可能进一步降低需求响应速度,制约地方公司的创新空间,使支撑系统真成了业务发展的瓶颈。


到底是先做业务标准化,还是先做系统集中化,这已经吵了好几年。很多人没有搞明白,以为争的是一个先有鸡还是先有蛋的问题。实际上,这种结构性调整必须是业务和系统同步进行,基于责权利的重新分配,确定面向未来的市场策略和运营模式,然后再行动。


在运营和考评体系没有改变之前,移动的支撑系统仍维持着两级的模式,配合省公司开展属地化运营支撑。如今,联通支撑系统集中化俨然成为行业标杆,让仍处于两级模式的移动业务支撑无地自容。而另一方面,移动的两级业务运营支撑体系助力业务部门在市场上占了上风。


十几年的风风雨雨,移动和联通两家相互领先,又相互学习借鉴。谁的系统更先进、更合理、更适应未来?鞋子到底合适不合适,脚才有发言权;而有的事情空谈无益,只能靠时间来证明。


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