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野蛮生长的“好”时代过去了,后进场的年轻人怎么逆袭?

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作者:孙圈圈,来源:圈外(ID:iquanwai)


01 野蛮生长的“好”时代,过去了


我是典型的80后,因为刚好是85年生。刚工作的时候,中二愤青一枚,经常跟朋友一起吐槽社会,其中吐槽次数最多的,是生不逢时。


为什么呢?去对比一下当时外企里的70后跟80后的境遇就知道了。90年代后期到2000年初的时候,外资大举进入中国、快速扩张,人才一下子变得很稀缺,相较国企和民企,外企的工资常常是四五倍,而那个好时代,被70后们赶上了。


此后几年,外企在华高速发展,那些早期进入的70后们,又迅速跻身管理层,开始管理我们这帮80后。


再者,那时候房价还没怎么起来,所以70后们也是个个有房有车无贷,隔三差五去国外转悠。


而80后呢?毕业赶上房价猛涨,中国经济发展却开始放缓,上面顶着身处壮年的70后,累死累活却没晋升空间,下面又上来了更加敢拼的90后,不进则退。


反正,如果你也是80后的话,一定知道我在说什么。


年轻人,真的越来越难了。是这届年轻人不行吗?是时代不一样了。


我之前做咨询的时候,接触一些60后的民营企业主,那时的创业者,很多学历见识是一般的,多数靠着胆儿大、豁得出去,甚至只是为了解决生存问题,硬是发家了。


因为那时候,中国经济高速发展,人傻钱多,处处是机会,只要努力就能有回报。所以,那个时代读的书都是非常应景的,当时流行的是什么?鸡汤和成功学。因为时代太好了,你只需要有鸡汤、有鸡血,让自己嗨起来,去拼搏,总会有结果的。


我们不得不承认,野蛮生长的时代过去了。




02 时代更替,却是逆袭的时机


野蛮生长的时代结束,还有逆袭的可能吗?个体的故事未免太特殊,我们借鉴一下企业的发展吧。最近看到诺基亚回归的新闻,就聊聊手机行业好了。




还记得摩托罗拉吗?我最初对它有印象,是上小学的时候,爸爸买了个大哥大,当时很多人围观,也是我跟小朋友吹牛的资本之一。


毫无疑问,摩托罗拉是模拟手机时代当之无愧的老大,正是它发明了真正的手机。然而,在模拟手机迈向数字手机的时候,它却被木工厂出身的诺基亚逆袭了。


而此后的诺基亚,在功能机向迈向智能机的时候,又被乔布斯的苹果逆袭了。


倘若还处在技术决定一切的时代,诺基亚是拼不过摩托罗拉的;倘若用户还在介意谁的电话更扛摔,苹果是没有什么机会的。正是因为时代变了,赛道换了,这才给了后来居上者逆袭的机会。


对我们也是一样,如果社会一成不变,所有人必须在同一赛道、跑向同一目标,那么作为晚进场、又没有好装备的年轻人们,还有什么机会可言呢?


正是因为互联网的崛起,创业不再像过去那样,大量依靠资源和关系,这就给了虽然经验少、但更有创造性的年轻人机会。


正是因为移动互联网时代自媒体的崛起,使得一些年轻的写作者,可以不再受雇于传统媒体、在体制内论资排辈,而是能够借助平台、直接收获一大帮读者。


只要一个时代允许新的可能性发生,机会就依然还在。只是,通过野蛮生长、比拼努力时间来逆袭的时代,真的已经过去了。策略性地成长,才是逆袭的唯一可能。


那么,什么才是策略性成长呢?


03 关注价值衡量标准的更替


既然逆袭往往来自于赛道的更替,那你就应该知道,现在比的是什么,也就是,衡量价值的标准是什么。


比技术,木工厂出身的诺基亚跟摩托罗拉如何相提并论?当年摩托罗拉宏伟的铱星计划,连我这个小屁孩儿都知道;比扛摔,我之前用过的诺基亚,被我从六层楼摔下来,都完好无损,而现在,iPhone从写字台掉地上,我都吓得不轻。


手机只用来打电话的时代,扛摔很重要,但现在,手机的电话功能只占很小比例,我们几个月就换一次手机,扛摔真没那么重要了。


对一般人来说,我们很难像乔布斯那样,提前预知价值衡量标准的变化。但是,即便做不了提前预知的那个人,至少我们可以做变化发生之后最先感知到的人,而不是最后被变化淘汰的那个人。


做企业如此,个人发展亦然。


有朋友出去读MBA之后回国,跟我感叹说:世道艰难啊,公司的老板们,好几个都是之前出去读的MBA,然后回国进500强或者咨询公司,待个几年,业绩做得还可以,就升到高层了。一样的学校毕业,我为了找个还可以的工作,都拼得头破血流的。


前些年,外企蓬勃发展的时候,海归是有极大优势的,因为有海外背景,能够更好地适应西方企业文化,更好地跟高层沟通。而现在,外企的发展放缓,人才需求变少了,高层也几乎都本土化了,所以同样能力的前提下,海归的优势没那么明显了。


这个时候,去读MBA然后回国进入外企,这条路的性价比,确实大不如前了,因为衡量个人价值的标准不一样了。


再说咨询,此前有位经验丰富的同事,对方法论有种宗教般地崇拜。有次客户指出一个问题,说他们公司情况特殊,无法套用某个分析工具,需要进行修正。她回答说:我们是这个领域全球排名第一的公司,这就是我们的方法论,我做咨询这么多年,每个客户都是这么用的。


客户内心OS了无数遍之后,说:可我买的不是方法论,是你们的定制化咨询服务。


咨询公司刚进中国的时候,给客户带来的价值,是提供先进的方法论,所以,能够快速掌握和应用更多方法论,就是一个顾问,但现在,时代不一样了,咨询的价值是想尽一切办法解决现实问题,价值衡量标准变了。


再说现在极其火热的自媒体。博客时代做自媒体的,多数是各个领域的专业人士,分享他们的看法和经历,比如,那时候学习职场和个人提升,很多年轻人会去关注李开复这样的职场前辈,80后的很多人,应该对开复老师的《给大学生的七封信》有深刻印象。


但如今,去看现在的职场自媒体,读者最多的人,自身却未必有丰富的职场经验。相反我身边有些在企业身居高层的人,一时兴起去开了自媒体,却大多铩羽而归。


在移动互联网时代,信息传播极其快速,读者无力辨别信息好坏,所以,能讲出好故事、挑动读者情绪、善于取悦他们的人,比那些只讲干货没有故事、连网络用语都不懂的专业人士,在自媒体上更受大众欢迎。后者想要被人关注到,必须在传播性和价值性方面做一个平衡,否则根本没有机会被大众看到。


社会的价值衡量标准变了,如果我们还是循着前人的成功道路继续走,当然会觉得艰难,当然会走不下去。



所以,永远要对未来保持敬畏感,才能感知价值标准的更替。不妨走出去,跟你所处行业的资深人士、你的老板、你的客户、甚至行业猎头聊聊,问他们这样的问题:


你未来的目标是什么,实现这些目标有什么痛点?(行业痛点;公司发展痛点;客户痛点)


你所看到的,这个行业跟过去有什么不一样了? (行业趋势和变化)


我们这个行业最关键的岗位是什么,跟过去有什么变化?(行业关键成功要素;价值衡量标准)


这个行业如果未来被颠覆,可能是什么?(潜在的价值衡量标准)


04 去增长最快的地方


既然一直在说手机,就继续说吧。根据IDC的数据,2016年第三季度,OPPO和vivo这两大兄弟品牌,出货量已经是中国市场前两名了,超过苹果、华为、小米。


如何做到的呢? “农村包围城市”。如果你是在北上广、江苏等经济发达地区,最畅销的手机可能是苹果、华为、三星,但除了这几个地方,其它三线到六线城市,最畅销的基本都是OPPO和vivo,可以去网上找一下手机出货量数据在各个省市的分布。


不仅手机,国内很多日化品牌,在当年洋品牌大举进入中国的时候,也是靠着农村包围城市的策略。


为什么这个策略可以成功呢?


因为在这些领域,农村的增长率高,所以,尽管起初的市场规模没有城市那么大,但是增长快速,加之农村市场竞争没那么激烈,能够快速占据较大的份额,因此一段时间之后,就可以随着市场规模的高增长而逆袭了。


所以,逆袭的关键,是找到高速增长的领域。



互联网行业的产品经理,工作小几年就可以扛大项目,传统行业的产品经理,可能得熬好几年。行业发展快,挑战更多,成长自然也越快。


之前的一个客户,某家物流企业,高管团队有好几个85后,这是我见到的第一次,客户高管的年龄比初级咨询顾问的年龄还小。为什么可以做到?


因为这家公司过去几年一直飞速增长,极度缺人,很多人一个岗位上只干三个月,就马上被晋升。但这两年,增长缓下来了,后来的一些年轻人,机会就没之前那么好了。


最近两年,一些跨国公司的中国区CEO频繁换人,因为业绩不达预期。但十几年前,景象完全不同。那时候,很多被派到中国的老外,开始是不愿意的。


九年前的时候,我还碰到一个第一次来中国出差的老外,他们公司规定,出差到中国,至少需要住豪华五星级酒店(DELUXE 5 STAR HOTEL,比普通五星级高一档),因为觉得中国一定是脏乱差,只有这样才能健康有所保障。


结果,那批被迫外派过来的老外,赶上了好时候,那几年各家跨国公司的中国区业绩都欣欣向荣,于是很多高管因为业绩优异都被晋升了。真真是应了那句话:你以为自己成功是靠水平,结果发现是靠运气。


那么,如何去看高增长领域呢?


首先,是人。观察一下,你周边那些最优秀、被公司视为关键人才的人,他们辞职之后去了哪里?你所在的行业,人才素质相比之前,是在上升还是下降?这个行业的猎头,他们是否在不惜成本地挖人?


其次,看技术投入。如果一个行业,在技术研发方面投入很大精力,那通常来说,这个行业是有前途的,因为说明各家公司的老大们都看好未来发展前景,知道现在的高研发投入将来是收得回的。


相反,一个行业普遍不愿意在技术上面投入,而是维持现有的产品技术不变,那通常是因为老大们看到衰落的迹象,所以采取了保守策略。


这些方法,很难帮你提前预知某个领域的高速增长,但至少让你能够在增长势头起来之后,能够发现到,以及,让你在某个领域开始衰落的时候,能够感知到。


五 思考,将知识和经验发挥到极致


如果已经找到新的价值衡量标准,也找到高速增长的领域了,接下来的问题是,靠什么逆袭?


靠经验吗?如果这个世界还像多年前的体制内一样,靠经验、论资排辈,那还有年轻人什么事儿呢?


我曾经写过一篇如何解决问题的文章<这5个步骤,让你从烦恼变成思考>(详见文末),里面提到,解决问题的套路跟维修工修理空调的套路是一样的。但你有没有想过,为什么维修工的问题解决能力不是最强的呢?毕竟他天天使用这个套路啊。


因为,他们用的是经验,而不是思考。


他们只知道依赖操作手册(知识)和过去情况(经验)来做事情,并不知道这背后蕴藏着什么解决问题的套路。但是,最初设计那个操作手册的人,他是懂得如何解决问题的。这是操作工和工程师的差别。


所以,同样都解决了问题,但你靠的是经验,还是思考,这是有本质差别的。


比如,需要策划一次读者线下活动,如果看别人做过很多次,再自己照着做,任何运营人员来做,都不会差到哪里去,这是靠经验。


但是,下次遇到另一个问题,比如,如何策划一场线上直播,有些运营就做不好了,为什么呢?他觉得:我只做过线下活动,没做过线上啊,我没经验。所以,这样想了之后,他的应对方法是,再去攒更多线上活动的经验,学几次,然后又会了。


但是,真正优秀的运营会怎么做呢?拿线下活动的经验,找到线上线下的潜在差异,策划线上活动。这种方式,靠的不是复制过去的经验,而是掌握思考方法,理解运营的本质,将之前的类似经验举一反三。


之前做咨询的时候,团队有人跟我说:嗯,这个问题我没碰到过,我没有经验,公司应该给我更多机会去学习和锻炼,如何做这种项目,这样我就有经验了。


我的回答是:如果拼经验,企业犯得着找咨询公司吗?客户随便哪个老员工拉出来,不比你经验长?


所以,不要把经验不足,当成懒得思考的借口。


很多人遇到跟过去不一样的问题时,总会说:这是因为我没有经验,我要努力攒经验。然后,就一头扎进去,不断去学习,但是,经验永远攒不完,因为你不会天天遇到同样的问题。


所以,想要逆袭,你需要先判断一下:我现在缺乏的,真的是某个领域的经验,还是最核心最底层的思考能力?




如何判断呢?做些对比:


同样的工作经验下,你比别人能够解决更多还是更少问题?在对比的时候,不要试图为自己找任何借口,比如:我老板没有他老板会教、我接触的客户没有他优质,等等。


但凡同样的经验,如果你能解决的问题更少,那么一定是思考能力出了问题。


过去的工作中,你是否在遇到老问题时游刃有余,但遇到从未解决过的新问题时,就马上需要求助别人,才能找到答案?如果是,那么你需要好好培养思考习惯。


跟同级别的同事比,你的工作独立性更高还是更低?如果你需要更多指导,或者任务分配的时候,需要上级不仅把“做什么”告诉你,而且把“如何做”也告诉你,那也是不会思考的体现。


最后的对比就是,如果你工作已经有五年了,如果处在一个发展还可以的行业,你的市场价值有没有很大的提升?


这里所说的市场价值,包括公司给你的加薪,或者跳槽出去的涨薪,或者被猎头找的频率。如果这样都不尽如人意,那么,你也不是经验的问题,因为,5年的时间,在大多数岗位,都可以算得上资深了。


任何一个时代,都会有人为变化而焦虑、为没赶上的好时代逝去而痛心,但也都会有人为变化而做准备、为即将到来的新时代而兴奋,关键是,你想做哪一个?


>>>延伸阅读


这5个步骤,让你从烦恼变成思考


01 澄清:澄清要解决的问题

 

什么是问题呢?

 

我们先回顾一下上面提到的几个问题:工作没有发展前途,业绩总是一般,客户提的要求无法满足,老板不认可自己,买不起房,感情出现问题……

 

这些有什么共性呢?

 

它们都是:现状跟期望产生了差异

 

所以,我们所有的问题,都是由现状和期望的差异产生的,就像下图。

如果我们不能解决,两者将一直有差距;而换个思路,如果我们解决了呢?那就能够帮助我们达到期望。


也就是说,所谓问题,你可以说它是个障碍,但同时也是个机会,是我们向前发展的契机。

 

所以,在澄清问题的时候,关键是要找到现状和期望,如果这两个点找对了,问题就差不多了。

 

然而,这里还有一个难点,那就是:我们常常不只一个问题。


比如,销售员的例子,他其实面临好几个问题:老板对自己态度不佳,迟迟不能签单,自信心缺失,失眠,上班有心理障碍。

 

很多时候,我们一直烦恼,找不到问题的解决思路,往往是因为,一大堆问题搅在一块儿,它们彼此关联但又不完全重合,看起来就像缠绕的一堆线头,理不出个所以然。

 

所以,我的建议是:一次只解决一个问题!


试图一下子解决所有问题,并非明智的选择:一来,我们精力有限,不太可能全部解决,问题太多反而让自己失去解决的信心;二来,太多问题会让你的思路更加混乱;三来,这些问题其实都是彼此关联、环环相扣的,解决一个往往就能解决其它。

 

那我们应该先解决哪个呢?比如这位销售员遇到的五个问题。

 

在筛选问题的时候,我们可以这样思考:是否存在这种情况,解决了其中一个问题,就解决其它大部分问题了?

 

经过分析,上面的五个问题其实构成了一个恶性循环:迟迟不能签单,老板对自己就态度不好,然后自己就开始没信心,导致上班有心理障碍,这样长期负能量下来,就开始失眠,然后又因为没信心、休息不好,所以更无法思考问题,签单更加遥遥无期,老板继续态度不佳……

 

如何打破这个循环呢?我们会发现,签单是问题关键,因为老板在之前业绩好的时候,对他的态度是不错的,他的工作状态也都是很好的。


所以,真正的问题在于签单,全力去解决它,就能打破这个恶性循环,而如果把力气花在其它方面,比如去治失眠,或者跟老板对抗,最多只能治标不治本。


02 分析:分析问题可能的原因

 

既然签单是我们马上要解决的问题,那么,我们就开始分析,不能签单的原因。

 

所以,我问他的问题是:达成签单的成功要素是什么?或者说,客户在签单时候的决策依据是什么?

 

我们一起梳理出了5个要素,其中的“价格”被她认为是最重要的因素,所以做了进一步细分,分析结果如下图


02 假设:在所有可能的原因中,假设最有可能的一个或几个

 

接下来我的问题是:在这些因素里面,目前的最大障碍,或者说最关键的因素是什么?他认为,签单最大的问题是:我们的价格太高。


因为,每次客户都会说“你们报价太贵了,XX公司只有一半的价格,如果你们不能做到这个价格,就不用谈了”。

 

所以,“价格低”是他假设的最关键的因素。

 

分析到这里的时候,他又开始沮丧了:价格是最重要的,但价格根本不是我决定的,所以我根本无法解决这个问题,这就是我之前烦恼几个月的原因!

 

真的如此吗? 其实这一步,是很多人会栽进去的一个坑。我在之前的文章里面曾经说过:不能正确定义问题,导致了我们大多数人在80%的时间里都做着无用功。

 

实际上,大多数客户所声称的“竞争对手价格比你们低”都未必是真的,所谓的“如果价格这么高,我不会再选你们了”,更有可能是压价策略。

 

仔细思考一下,你去买东西,在还价的时候,难道不是这么说的吗?所以,因为客户的一句话,就断定这是问题所在,是很有可能误导自己、白花无用功的。

 

那么,该如何判断“价格低”是否是唯一的决定因素呢?我们还需要下一步,验证你的假设。

 

04 验证:通过数据、事实等方式,对此前的假设进行验证,找出真正的原因

 

我从三个角度,问了他九个问题,帮他验证,或者说,帮他质疑,价格是否是决定因素。


 这三个角度分别是客户、竞争对手和公司。我们来过一下这个问题清单,有助于帮我们理解,什么是假设验证。

 

从客户角度来说,我需要质疑的是:

 

第一,客户声称他们只选价格低的,那么,这是客户方的什么人说的?


我们知道,当你跟企业打交道的时候,客户不是一个人,而是不同岗位上的几个人,有些是最终拍板决策的,有些是负责谈价格的,有些是最终使用这个产品的,这些人所处的位置不同,就决定了他们的立场不同。


跟你谈价格的人,他的职责就是压价,当然会这么说,但最终需要承担全部责任的那个最高决策者,他也这么认为吗?值得商榷。

 

第二,产品的质量和售后服务,对客户公司真的完全没有影响吗?如果有影响,那他们势必不可能只关注价格。

 

第三,既然是投标,势必有招标文件,那么文件上面,也是说只看价格吗?如果不是,还有其它什么因素呢?

 

这三个问题问下来,他已经对自己的判断产生了质疑。那么,接下来从竞争对手的角度继续质疑:

 

第一,我们跟竞争对手的产品、服务完全同质化吗?因为我们知道,产品越同质化,价格竞争越激烈,所以这是个重要验证。

 

第二,竞争对手的价格都比我们更低吗?既然是价格战,既然我们每次都不能签单,也就意味着,竞争对手每次的价格都比我们低,才最终胜出,那么,是这样吗?

 

第三,竞争对手的成本都比我们低吗?如果他们的价格确实每次都比我们低,那么他们的成本结构与我们有何不同,竟然能够做得这么低?

 

最后,还有公司角度的三个问题:

 

第一,如果这个行业真的只是拼价格,那么公司作为行业领头羊,为什么要进入这样的市场呢?

 

第二,公司是否有什么副产品可以盈利,所以才进入这个不赚钱的领域?

 

第三,这个渠道跟公司其它的渠道,是否可以达到1+1>2的效果?

 

公司角度的三个问题,其实是迫使他拔高自己的思维高度。对于一线销售来说,如果你知道公司的策略,其实更能够帮助自己选择公司需要的客户、拿到帮助自己达成业绩的资源。


相反,如果对此一无所知,也会做不少无用功。

 

这九个问题下来,最终他承认:价格并非唯一的决定因素,至少不是所有客户都这么认为。同时,自己日常打交道的对象确实不是最终承担责任的决策者。

 

接着,我们又用上面的方法,去验证了其它几个的原因假设。最终,得出了不能签单的真正重要原因:


1)没有选对客户:公司的竞争优势是产品和服务质量,但自己并没有去筛选客户,导致自己在很多只看重价格的小公司身上花了太多时间,却没有产出


2)没有找到决策人:与客户沟通时,并未找到真正承担最终决策责任的人,沟通对象都是低层级人员,他们的主要职责就是压价


3)没有主动找资源:针对战略性用户,没有争取公司的资源支持,企图靠个人英雄主义拿单


05 解决:根据找到的原因,提出并筛选、确定最终的解决方案

 

找到问题所在之后,解决方案的提出就顺理成章了。


他最后确定的方案包括:


第一,根据公司优劣势和发展方向,自己制定一个筛选客户的标准,把最大的精力花在最有可能成交的客户身上;


第二,通过各种方式,与客户方的真正决策人沟通,同时向其讲故事,强调只顾价格、使用竞争对手的劣质产品和服务可能带来什么后果;


第三,对公司策略有正面作用的客户,在需要的时候,请求公司相应的资源,并且勇于向上级求助。

 

当然,这个问题的解决方案是相对容易的。有时候,我们会同时有几个解决方案,无法同时实施,那么就涉及到筛选。


这时候可以用打分表的方式,也就是说,找出你筛选解决方案的考虑要素(比如可行性、解决度等等),将之赋予权重,来对各个解决方案进行加权打分,如下图

这个打分表,不仅可以用来筛选问题的解决方案,还可以在你面临选择的时候,用于决策。

 

所以,经过这五步之后,这位销售人员的问题就解决了。

 

步骤容易吗?很容易。但我们做到了吗?做不到。

 

因为解决问题,其实是一个综合能力:

 

其一,当我们被问题困住的时候,需要情绪调节能力,让我们将问题视为机会,抛开情绪,进行理性思考。所以,这一步,我们需要情商。

 

其二,分析问题的时候,需要结构化思维,帮我们提供一个分析框架或者结构。所以,这一步,我们需要结构化思维。

 

其三,提出假设的时候,需要我们对这个领域有一些经验。倘若我们完全没有任何概念,提不出假设,就需要对所有可能的原因进行验证,会花费大量的时间。

 

其四,验证假设的时候,需要我们有批判性思维,来质疑自己刚才提出的假设。

 

其五,提出解决方案的时候,如果问题复杂,还需要我们有水平思维,能够想出非常有创新的解决方案。

 

实际上,解决问题,是最能够调动我们全部思维的一项活动。我们所有的思维能力、知识和经验,都在解决问题方面得到了综合体现。


所以,在我们训练思维、获取知识的同时,如果能够有意识地利用这个套路解决问题,不仅可以让我们从烦恼进入到真正的思考,还能够不断完善与整合我们的思维方式和知识体系。


我在此前关于建立知识体系的文章中,曾经提到,要将知识打通成为体系,也是要通过解决问题。

 

看完这篇文章之后,不妨挑选一个你最近面临的问题,按照我说的思路,进行解决吧!

 

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