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京东商城CEO刘强东,电子商务的关键是细节的执行

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京东商城CEO刘强东:电子商务的关键是细节的执行

中国的电子商务市场正在蓬勃发展,有关数据显示2008年该行业的收入比前一年翻了一倍多,超过了1200亿元,今年的发展速度也毫无减退之迹。一个例子是总部位于北京的在线零售商京东商城。该公司2009年的销售目标为近40亿元,几乎是其2008年收入13.6亿元的三倍。

京东商城现为中国最大的3C产品(Consumer, Communication and Consumer electronics)电子商务公司。公司创始人和CEO刘强东早先已公布了一个雄心勃勃的计划:2010年公司将挑战100亿的营收目标。

 这家北京中关村电子城的普通商铺如何在五年间崛起为中国B2C电子商务的标杆企业?京东商城肇始于2003年突发的SARS疫情,这多少有点“无心插柳”的意味,不过,300%的年均复合增长速度,不能只归于偶然。它如何管理高速成长带来的挑战?它的CEO为何能对明年实现100亿的目标充满信心?它与对手相比,又具有何种竞争优势?沃顿知识在线对刘强东进行了专访,与他一起深入探讨了这些问题。

 沃顿知识在线:刘先生,非常感谢你能接受沃顿知识在线的采访,首先,请您谈谈当时创业背景和京东商城的诞生?

 刘强东:我是从1998年开始创业,在北京中关村的电子城租了一个柜台卖IT产品,曾经梦想建立“IT产品的全国连锁店”,并规划在2008年达到200家店面。后来我发现,IT和数码产品价格波动太快,家电产品一个月报次价,CPU之类的IT产品却每天报一次价,价格总体趋势就是不断往下。另外,连锁店的形式不能及时反映价格变动,可能产品还没配送到终端,价格就先降了。同时,国美和苏宁这类连锁巨头也相继进军3C产品,我们没有竞争优势。

 转型的契机来的有点偶然,2003年SARS疫情爆发,北京是重灾区,客户都不敢出门买东西,销售额急剧下滑,于是我们尝试了线上销售,在全国各大论坛发帖宣传,销售的效果还不错,电子商务的高效运营还能有效降低库存周转。不过,当时的网民虽然知道能在网上买东西,但真正愿意尝试的并不多。2005年上半年,公司彻底放弃了实体店面,集中精力和资源专攻3C产品的电子商务。

 沃顿知识在线:当时,从事电子商务的B2C网站很多,京东商城为何能突出重围,异军突起?过去几年,你们成功的经验是什么?这种经验是否具有可复制性?

 刘强东:最根本的原因是我们很专注。许多传统零售商或者供应商做电子商务时,往往将此视为传统业务的补充而不是唯一业务,这对经营策略有着本质的影响。而我们创业团队会像孩子一样呵护这项业务,一直很专注。举个例子,2005年公司业务完全转为线上销售,当年的销售额下降到只有3000万元,不足以前的一半,但我们还是坚持了下来。当然,也有人说,京东的幸运在于选对了正确的商品,3C类单比金额大、标准化程度高,也不能否认这是客观因素。

 有同行喜欢把电子商务说得很炫,我不喜欢玩太多概念,我们的工作就是做三件事:完善信息系统、打造团队和优化供应链,这条工作主线10年内也不会有变化。京东的本质就是零售商:买进卖出,加一点差价。关键是我们能否提供好的产品、价格与服务。我认为B2C电子商务的关键不在商业模式,而在于细节的执行。

举个包装箱的例子,京东配送的纸箱有6种不同规格,如果用大纸箱去包小商品就会增加成本,也会浪费打包用的泡沫和胶带。那么我们怎么控制这项流程呢?我们定期分析每个打包员利用纸箱的数据,如果偏离正常区间,会给予提示。现在公司单日配送的订单以万来计,如果不注意,徒增的成本很惊人。维持低价要有较强的成本控制能力,而且成本与服务的综合平衡很重要,我们投入大量资源,陆续在数十个城市建立物流配送队伍,监管配送人员的服务,实现移动POS刷卡付费,去改善消费者的购物体验。

 京东商城的商业模式没有任何秘密可言,与卓越、当当等其它B2C企业做的事情也很雷同,完全可以复制,关键就是产品、价格和服务水准能否持续地得到改善。我每天用30%的时间在网上看用户的留言,老会员可以直接发邮件给我,以改进我们的服务水平。

沃顿知识在线:有人批评,京东商城的模式是奉行低价路线,仅仅做大了规模,盈利能力非常弱,并且质疑低价路线不能长久,您怎么看?

 刘强东:由于不是上市公司,我没有义务说究竟挣到了多少钱。在现阶段,盈利不是我们最感兴趣的目标,它是排名第二位的因素。我们最首要的目标还是如何利用好这种模式,为用户和供应商带来价值,并提升销售规模。销售规模提升后,盈利模式就会多样化,而不仅仅限于价差。事实上,京东约30%的利润来自广告、品牌促销、专场活动等收益。

 低价不仅仅是一个更改价格标签的动作,它需要成本控制的能力。首先,在采购方面,90%的情况是生产商直供或者来自一级代理商;其次,我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出,因为我们要考虑到最终都是用户掏钱;最后,我们确实不谋求很高的毛利。京东商城的低价路线会一直走下去,永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势,这里没有秘密可言,但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。

沃顿知识在线:您提到,盈利现在不是你们目前最关心的目标,那么你最关心的是什么?是规模?低价是否是扩大规模优势的策略?

刘强东:我并不完全否认低价路线有助于扩大经营规模,但并不是我们的全部意图。我要强调,低价首先是建立在低成本的基础之上的。京东年销售额是数十亿,我们不能承担哪怕1%的亏损。目前,京东对规模确实有期待,我认为,一个零售商如果不能实现百亿级的销售规模,就很难说能对行业产生什么影响。

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