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涂雅:招不招新人?IT经理很纠结

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本上所有的IT部门主管都会遇到这样的问题吧,那就是要不要用新人,越是小公司这种问题越明显。为什么呢?因为大公司第一人才招聘比较容易,第二公司有统一的人力资源规划,中小公司就没有这么好彩了,压缩成本再压缩成本。中小公司一般喜欢招立即能用的人,工厂里叫熟手,大家都希望呼之即来,来之能战,战之能胜之人,有这样的人吗?当然有,这种人叫雇佣军团,IT界也有雇佣军团,他们就是外包公司,但问题是雇佣军团的成本高,可持续性不强,如果是作为一场战役,雇佣有时候是较合适的办法,但如果是一种战略,使用雇佣军就不行了。

做企业当然不是一场战役,没有谁说我做企业就做一次,做做就算了,所以很多企业都在讲,我们要有自己的人才战略,我们要有自己的人才储备,人家葛大爷都说了,二十一世纪什么最重要——人才。没错,最重要的是人才,人才不是凭空生出来的,人才是千锤百炼炼出来的。质优股价高,潜力股要有耐心等,指不定没看准还成了垃圾股。人才和水相反,人往高处走,水向低出流,所以大公司招人是高朋满坐,挥汗如雨,小公司虽是求贤若渴,但总是门可罗雀。怎么办?人家牛根生有句经典明言,叫财聚人散,财散人聚,没有钱,你就招不到合适的人才,没有人才,你就赚不到钱。怎么办啊怎么办,两难,这是一个先有鸡还是先有蛋的问题,很纠结,有经验的人工资太高,有些人还嫌你工资少不愿意来,说你公司没发展。招新人吧,好不容易培养出来一个人,事没干啥光来事了,磕磕碰碰一两年,总算能干点事了,结果因为工资太低人家跳槽了。

如果是你,你怎么办?用还是不用,既然两难,那我们就兼顾吧,兼顾到哪呢,兼顾到合理,什么是合理?没有一个公理,根据自己公司的实际情况判断。我比较倾向于在项目或者团队中启用新人,新人肯定是存在这样那样的问题,一般一个新人在前三个月到半年不仅不能干活,还得给配备一个老人去带,所以在项目中添加新人实际上不是增强了战斗力。问题是,如果你使用新人,你公司又不愿意花大价钱请有经验的人,甚至你愿意花钱人家都不愿意来,同样的工资人家肯定选择大公司,这是人之常情。

使用新人其实最关键是两个问题,第一是怎么快速培养新人,能让他们迅速适应岗位,第二是如何留住他们,只要解决这两个问题,新人就可以放心大胆地用。培养新人得把他们放到实践的岗位中去,到实际的项目中去,一般来说,完整经历一个周期超过六个月项目的新人,基本可以使用了。但很多项目经理或者部门主管喜欢让新人做一些简单的活,比如说一些重复的劳动老鸟不愿意做的时候,这个时候就会找新人出马。但实际上这样做很不利于新人的成长,他们也觉得很郁闷,然后这个人在公司很久也得不到成长,从长远来说,这是双输的局面。很多人怕新人犯错导致项目出问题,实际上这个问题出在监管上,新人在项目中肯定会犯错,这个时候你需要让一个负责任的老人去带他,起到这个事前提醒事后控制的作用。使用新人肯定是要付出成本的,但是舍不得孩子套不住狼,舍不得老婆抓不住流氓。你又招不到熟手又不愿意启用新人,这样就形成一个恶性循环。

实际上许多人的离开,并非因为工资的原因,工资确实会导致一个人的离开,但很多时候不是主要原因,特别是对于一个踏入职场三年以内的人来说。他们最需要的是成长和受关注,如果他没有在公司得到成本,而工资又不高,他自然会选择离开。这个时候,我们应该在部门定期组织培训,让部门的学习环境活跃起来,形成一个部门亚文化。其实老鸟是不太愿意学习的,所以我们需要让部门中有新人去带动老人,然后让老员工一方面可以通过培训新员工实现自己的价值,增加他的自豪感,另一方面,也可以通过这种学习交流的过程中,加强团队的凝聚力和向心力。团队建设不是靠谈几次话,吃几顿饭就可以的,应该是一起学习一起战斗,这样的团队大家才会有感情。只有一有感情,这事就难办了,没准你赶他走他还不走呢。

一般来说,在项目或者团队中,可以以2:5的方式配置新人,也就是2个新人配置5个老员工,由一个人专门负责带两个新员工,当然也得根据项目的紧急程度来合理配置新人。

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