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海尔“人人创客”怎样实现?

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点击图片:《中外管理》杂志20元包邮(新疆、西藏除外)

传统企业如何与互联网时代接轨?如何让每个员工成为自己的CEO?海尔的互联网转型模式,已经开始引领传统制造业的转型。

演讲嘉宾:海尔大学执行校长 孙中元 整理/本刊记者 庄文静


海尔一直在“折腾”。


两年前,海尔谈砸组织、去中层,建立内部小微。如今随着互联工厂的推进,海尔的互联网转型更加彻底。随之而来的是,海尔的在册员工减少,在线的资源却越聚越多。


以“没有成功的企业,只有时代的企业”为信条,海尔一直都走在时代前面。当2012年海尔全球营收实现1631亿元,市场占有率和发展势头都非常好时,海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型,以至于外界都不理解。


众所共识,互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业,但也重塑了许多新的商业逻辑。

目前,随着海尔互联网转型的阶段性成果显现,在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下,海尔愈发充满活力,不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品,甚至其互联网转型模式,已经开始引领整个传统制造业的转型。

海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”,是如何运行并取得成果的?这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业?


做时代型企业


2015年,海尔的发展主题是“人人创客,引爆引领”。也就是说,整个企业要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,从原来的传统组织变成互联网组织。


从海尔的成长历程看,1984年海尔从诞生之初,作为一个亏损企业,张瑞敏就提出“企业即人,人即企业”。无论是过去和现在,始终将人的因素放在第一位,当时就提出了“日清管理法”。随着2002年海尔走向国际化,通过流程改造将每个人带入市场环节,开始了“人单合一”双赢模式的探索;到2012年海尔开始互联网转型,并提出了“三化”战略;2015年初再次进入“人人创客”时代,海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。


海尔大学执行校长孙中元介绍海尔的转型思路时说:过去企业员工和领导人之间信息不对称,所以现在用户点按鼠标、手机的速度随时决定企业的生死。在这样一个新常态下,每个人都是市场主体。企业就不再是靠单打独斗就可以通吃天下的,只有融入互联网的节点,成为世界上所有资源和用户需求的连接体,才有市场机会。因此,企业的边界会越来越模糊,甚至意味着未来的企业都会消亡,但组织不会消亡。


平台化玩法


2015年初,海尔是如何通过“三化”的具体实践,来实现人人创客的战略目标?

第一个就是“企业平台化”,也就是由原来的封闭组织变成开放的创业生态圈。海尔在互联网转型之初就是要“砸组织”,改变原有的科层制就是去中心化和去中介化,这在组织结构上是一个颠覆性的实践。


目前,在海尔的平台上只有三类人:平台(主)、小微(主)、创客。在管理模式上,将原来的职能部门变为两大平台,即共享平台和驱动平台。共享平台包括人力、法务等共享服务功能,以保证小微公司活而不乱;而驱动平台,是帮助小微们明确商业路径,给他们创造一个可以发现和解决问题的恒温生态环境。通过为用户创造价值来提供共享平台。


当企业平台化后,营销模式也要改变。过去,海尔是以企业中心的串联结构,是以制造企业为中心的生产流程;而现在是以用户为中心的开放并联平台,也就是研发、制造、销售都要为用户目标负责。这就促使了营销模式的转变:将原来进行一次性交易的顾客,变为可交互的用户。因为,用户现在不一定会购买你的产品,但他


会评价你的产品。过去,通过销售人员讲解就能把产品卖出去,但现在消费者会先在网上看所有信息和评价。因此,让用户参与到产品的设计中,把一次性顾客颠覆为可交互的用户,让他全程参与到产品的设计及迭代中来。同时,海尔过去生产完一台产品,如果质量和交货期都没问题,员工就可以拿到钱。但现在不行,只有将生产出的产品卖到客户手中,员工才能拿到钱。这就必须要围绕用户需求去做工作。


海尔的平台化,就是搭建了一个创业机制和平台。目前,海尔分流了2.1万人进入小微,成立了183个小微生态圈,孵化出了470个创业项目。但如果某个小微或创业项目不能再为用户创造价值,可能就会被平台淘汰或兼并,这是一个生生不息的动态过程。“海尔就是要通过各方面的机制为用户打造一个有最佳体验的平台,从而形成一个共创共赢的生态圈。”孙中元说。


第二个就是互联网时代,催生了“用户个性化”需求的爆发。因此,海尔的生产制造从过去的大规模制造,转变成现在的大规模定制,就是为了更好地解决消费者“千人千面”的需求。就在今年,海尔在沈阳建成了无人工厂,成为全球首个智能互联工厂。用户可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能、结构等,定制一台自己的冰箱。同时,用户可以随时通过互联网、移动终端查看自己的冰箱在生产线上的全流程,就是一个“透明工厂”。同时,用户还可实时下单。


为满足个性化需求,未来都有可能通过3D打印机将每个人变成一个工厂。在这方面,海尔依然会去积极地探索。


员工自驱动


当员工成为创业者、创客,无疑对人力资源体系是一种颠覆。


过去,人才要经历选、用、育、留的人才发展体系,但现在海尔内部采用的是“动态合伙人机制”。也就是说,只要你有能力,就能在这个平台上创业和发展,共享价值。而“动态”一词,表达的是,你若不能在平台上创造价值,就很可能被取代。所以,在海尔的平台上,为了保证自己能够持续创造自己的价值,每个人都需要不断学习,实现自驱动。


如何让员工自我激活?海尔通过三权来实现,即创业者(员工)可享有用人权、分配权和决策权。


因此,对于曾经的中高层来说,要在企业中重新找到自己的位置:要么去做一个小微,要么自己去搭建好一个平台,让更多的创业者在你的平台上创业,而且取得成功。将这三权赋予员工,让他从过去的执行者转变成现在的总经理,践行海尔的文化追求——“让每个人都成为自己公司的CEO”。


在薪酬体系方面,海尔提出了“用户付薪”。也就是说,你能为用户创造多大价值,你就获得多大的增值分享。如果说海尔平台化时期是一艘航母,那么“人人创客时代”就是要让平台上的小微变成一支支舰队,每支舰队都为市场和用户创造价值。


事实上,小微是海尔平台上独立运作的一个公司主体,他要去工商局登记注册。第一步,小微要去找投资。而海尔做什么呢?海尔也要共同投资。有了这两笔投资后,小微公司的总经理、员工或创客要来“跟投”,小微公司就实现了利益绑定。也就是说,风投、海尔和员工通过股权绑定在一起,可以开放海尔用户资源和小微资源,成为一个创客加速平台,进而打造共创共赢的生态圈。而每个小微公司既是利益共享,更是风险共担。海尔目前对内部很多小微公司,都进行了第一轮投资。然后,如果他能拿B轮融资,就会将用户体验做得更好,才有机会推出产品。


小微孵化模式


目前,海尔对于小微公司有四种孵化模式,第一类是脱离主体的孵化,也就是员工可以辞职,独立开公司,当然这个过程中可以用海尔的资源;第二类是企业内部平台,在原有的产业上,很多有好点子的人可以交互在一起,成立一个公司,是由原来的产品延伸出来的公司;第三类是众筹孵化,它可以吸引社会上各种各样的资源,一起筹资、筹钱、筹资源,成立公司;第四类就是生态小微,在这个模式之上,可以有很多社会上的创客进入海尔平台,共享资源。


海尔会通过用户资源和产业资源“众创、众包、众筹、众扶”的服务机制,帮助创客创业并取得成功。众扶平台就是帮助内部员工成为创业者提供资源平台;众创平台是通过海立方和创意平台,将这些创意与平台上的资源对接;众包平台,是依托海尔的开放式创新平台,使全球有创意的人将创意拿出来共同讨论、实践;众筹平台,是指海尔有专项创投基金。


举例来说,海立方线上交互平台在成立一年间,对接了相当多的创业者和创业资源。目前,创业项目有1135个,在线合伙人有2922个,VC基金有1330家,制造资源3190家,园区孵化器98家,销售渠道10家。


同时,在海尔创客加速体系中,还成立了创客学院、创客实验室、创客空间、创客工厂、创客金融、创客市场,都在加速创客的成长和成功。


海尔因为创客机制的推行,愈发朝气蓬勃。《中外管理》2014年曾采访过的海尔小微“雷神”,这个由三个85后男孩创立的内部孵化小微,以硬件(游戏本)切入,建立了硬件、游戏/教育和智慧生活的全流程生态圈。其成立短短9个月间,就创造了2.5亿元产值。


这样的案例还有不少。像同是内部孵化的小帅影院小微,今年5月底,股权众筹2分钟就筹得了1500万元;由众筹孵化的“快递柜”,以智能快递收发平台为切入点,以“人+柜+服务”模式抢占了社区用户交互出入口,打造了用户社区生活的生态圈。


“人人创客”的海尔,未来还将创新无限的可能!

(本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成,未经本人审阅)


来源:中外管理杂志

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